Um Caminho Empresarial (Ep. 2)

Conhecer o Sérgio Carnielli foi, de fato, um marco na minha vida. Sérgio, como o maior fabricante de óculos no Brasil, já não estava mais interessado na sociedade com Odilon Santana. Sua indústria havia crescido muito, e as Óticas Carol eram, para ele, uma forma de escoar seus produtos. No entanto, o modelo de franquias já não o atraía, e foi nesse ponto que percebi o valor inestimável do trabalho que Odilon havia construído.

Odilon, antes de muitos, compreendeu o poder da publicidade, especialmente no interior de São Paulo. Ele utilizou de maneira estratégica a rede de televisão, particularmente emissoras da Globo, para anunciar e fazer propaganda a preços relativamente baixos, o que impulsionava significativamente as vendas das Óticas Carol. Seu trabalho de construção de marca era admirável: ele criou uma identidade simpática e acessível, que se conectava com o público e fortalecia a rede.

Com muito esforço e fruto do seu carisma e habilidades de relacionamento, Odilon construiu a empresa quase como se fosse uma comunidade, ou, como se diz, “no fio do bigode”. Ele fazia acordos comerciais baseados na confiança e no diálogo, e a companhia crescia sustentada por sua palavra e visão empreendedora.

A empresa já contava com um modelo de franquias bem estruturado, o que a tornava a plataforma ideal para crescer. Além disso, diferentemente de muitas outras óticas, ela não dependia das indicações de oftalmologistas para vender seus produtos, o que era um diferencial competitivo enorme. 

Enquanto tudo isso acontecia no segmento ótico, eu me esforçava para estruturar meus negócios e procurava alguém que pudesse atuar como meu braço direito. Foi quando meu amigo Rafael Milan me apresentou ao meu futuro parceiro de negócios, Roberto Profili, que se tornaria também um grande amigo e uma figura essencial na minha trajetória.

Assim como Ricardo Maeda, Roberto havia estudado na GV, mas com uma diferença importante: enquanto Ricardo tinha um perfil mais voltado para a operação do dia-a-dia, “Beto” vinha do mercado financeiro, trazendo uma experiência que eu ainda não tinha. Ele possuía um repertório sofisticado em finanças e uma capacidade analítica singular, o que complementava perfeitamente as necessidades do momento.

Beto também tinha um talento especial para fazer apresentações como ninguém, e rapidamente percebi o valor que ele poderia agregar, não apenas no relacionamento com os bancos, mas também mediando meus interesses no âmbito jurídico das sociedades em que eu estava envolvido.

Foi um momento decisivo na minha trajetória, em que tive a intuição e a urgência de me desprender dos negócios da minha família para construir meu próprio mundo empresarial e desenvolver os projetos que estavam em andamento. No entanto, para isso, era necessário provocar essa transição de alguma forma.

Depois de receber as ações da companhia que meu pai havia fundado, a TAM, percebi que não tinha participação suficiente para me eleger conselheiro, já que eram necessários pelo menos 10% do capital total da empresa para isso.

Foi então que eu e o Beto tivemos uma ideia brilhante: realizar uma operação de aluguel de ações para garantir os votos necessários e, assim, possibilitar minha eleição como conselheiro na assembleia geral dos acionistas. 

Foi essa estratégia que possibilitou, logo em seguida, que eu chegasse a um acordo para vender minhas ações da TAM e, consequentemente, viabilizar a compra das Óticas Carol.

Voltando à negociação das Óticas Carol, lembro que não foi um processo fácil. Sérgio era um negociador duro, e, ao mesmo tempo, eu via muito valor no que Odilon havia construído junto de sua família e seus filhos. Meu objetivo era manter a família no negócio, mas logo percebi que enfrentaria dois grandes desafios: a profissionalização de uma empresa familiar e a sucessão de um líder carismático como Odilon, transformando a companhia em uma organização com uma estrutura profissional e eficiente.

Dando um passo atrás, quero relatar o que via de valor nas Óticas Carol e, ao mesmo tempo, identificar o que ainda faltava para a empresa. Naquele momento, contratei a consultoria de Marcelo Cherto, uma autoridade em franquias no Brasil, e de seu sócio, Fernando Campora, um gênio analítico. Essa decisão foi crucial, pois eles me ajudaram a compreender melhor o valor de uma rede e a decifrar os desafios e oportunidades do varejo. Estava entrando em um mercado extremamente competitivo, onde não havia espaço para amadores, e precisava me preparar da melhor forma possível.

Essa consultoria foi uma das melhores escolhas que fiz, pois permitiu que eu entendesse onde e como extrair valor da empresa que estava adquirindo. Afinal, quando você compra uma empresa para transformá-la, precisa saber exatamente como e onde obter resultados. Caso contrário, é melhor ou não comprá-la ou mantê-la como está, sem investir muito. 

Como as Óticas Carol já estavam em evidência, não pagamos barato pela companhia. Por isso, nosso trabalho foi focado em extrair o máximo de valor possível para trazer qualidade ao negócio. Vi, desde o início, que a oportunidade estava em transformar a franquia em uma rede consolidada, algo que ela ainda não era. A estratégia incluía otimizar o poder de compra dos franqueados, extrair mais valor dos fornecedores, investir no marketing e desenvolver um portfólio de marcas próprias que aumentassem as margens do negócio como um todo.

Outro ponto importante foi o investimento no laboratório, que poderia se tornar uma unidade de negócios estratégica. Na época, as Óticas Carol já possuíam um pequeno laboratório em Sorocaba. Nosso plano era transformá-lo em um laboratório robusto, capaz de gerar alto rendimento para os franqueados. 

Além disso, centralizamos as compras da rede, criamos marcas próprias atrativas — com o apoio de embaixadores, que hoje seriam chamados de influencers — e fortalecemos o marketing como um diferencial competitivo. Esse plano de ação exigiu um investimento considerável, mas foi essencial para aumentar a margem e a qualidade do negócio.

A profissionalização da companhia também foi um desafio enorme. Trouxemos, na época, Alexandre Silva, um ex-executivo da Ambev, para liderar o processo de transformação. Ele implementou mecanismos de controle e planos de ação focados em performance e metas, o que gerou um verdadeiro choque de gestão em uma empresa que vinha de um contexto mais social e familiar.

Essas mudanças, inevitavelmente, trouxeram crises e dificuldades, especialmente com os franqueados, que precisaram se adaptar a uma nova cultura de gestão. Foi um período de muita paciência, habilidade e, acima de tudo, transparência para construir a credibilidade necessária e mostrar o valor do que estávamos fazendo.

A sucessão de Odilon, um líder carismático e muito respeitado, foi outro grande desafio. No entanto, com muito esforço e empenho, fomos avançando até chegarmos à figura de Ronaldo Pereira, que assumiu como presidente da companhia logo em seguida.

Quando adquirimos as Óticas Carol, a rede contava com apenas 5 lojas próprias. Investimos na expansão, adquirindo outros negócios, e ampliamos nosso portfólio para 15 novas lojas, totalizando 20 unidades próprias. Esse crescimento foi especialmente focado na cidade de São Paulo, onde as Óticas Carol ainda não tinham uma presença consolidada.

Entre os novos pontos de venda, destacavam-se uma loja icônica no aeroporto de Congonhas, além de unidades importantes no Shopping Morumbi, no Center Norte, no Jardim Sul, e em outros locais estratégicos da cidade. Essas lojas trouxeram maior visibilidade e destaque para a marca, fortalecendo o branding e conferindo maior credibilidade à rede. Isso nos permitiu expandir para novos mercados e estados onde as Óticas Carol ainda não estavam presentes.

Conheci Ronaldo Pereira em um período de grande efervescência para o nosso setor. Ele era presidente de uma empresa que havia surgido de forma meteórica, distribuindo produtos chineses com marcas próprias no Brasil. Essa empresa se chamava GEO – General Optical.

Na época, ninguém sabia muito bem o que acontecia dentro da companhia, mas todos estavam impressionados com o seu rápido crescimento. Havia a percepção de que existia uma fábrica por trás, inundando o mercado com produtos chineses e, ao mesmo tempo, um trabalho de marketing muito bem conduzido pela figura do Ronaldo. Para mim, foi surpreendente conhecer essa história, que se destacava como uma das iniciativas mais ousadas do setor naquele momento.

Por isso, eu e Ronaldo nos aproximamos, ainda no período em que eu estava à frente da distribuidora WL. É importante mencionar aqui que a consultoria de Carlos Ferreirinha também desempenhou um papel fundamental ao nos ajudar a posicionar as marcas Alain Mikli e Tag Heuer de maneira condizente com o mercado de alto luxo.

A verdade é que estávamos em busca de um novo CEO. Sabíamos que o choque de gestão havia sido muito grande e que existia um descontentamento geral entre os franqueados, que sentiam falta da figura carismática de Odilon. O próprio Odilon me ajudava ativamente a encontrar a pessoa certa para sucedê-lo.

Foi nesse contexto que surgiu o nome de Ronaldo Pereira para o cargo. Lembro-me claramente de uma conversa que tive com Odilon no meu escritório de investimentos na época. Foi um momento definitivo, em que os nossos olhos brilharam com a possibilidade.

Naquele instante, ficou claro para ambos que deveríamos contratar Ronaldo como o novo CEO da empresa. Sabíamos que sua chegada poderia trazer uma nova luz à companhia e, mais uma vez, elevar o patamar que a empresa tanto precisava e merecia alcançar.