Um Caminho Empresarial (Ep. 1)

Meu pai faleceu quando eu tinha 17 anos, em um acidente de helicóptero. Naquele momento, muito cedo na vida, precisei aprender a tomar decisões importantes sobre o meu futuro. É claro que minha mãe, Sandra, teve um papel fundamental ao me orientar e me ajudar nesse processo, indicando o melhor caminho.

No entanto, chegou um momento em que precisei fazer escolhas por conta própria, escolhas que exigiriam tempo e paciência para alcançar os meus sonhos. Decidi, de certa forma, abrir mão de parte daquilo que meu pai havia me deixado para conquistar a liberdade necessária ao exercício da minha profissão.

Eu sabia que, como sócio minoritário de uma empresa familiar, não teria a oportunidade de alcançar uma posição de poder e provar meu valor, independentemente do meu talento ou competência. Por isso, muito cedo, optei por seguir um caminho que me permitisse construir uma trajetória independente e, de alguma forma, me preparar para, no futuro, retornar ao meu sonho original: a aviação, que sempre esteve presente como um desejo constante em minha vida.

Desde o momento em que decidi vender minhas ações da TAM até o meu retorno à aviação, com a fundação da Amaro Aviation e, mais recentemente, ao assumir a presidência do Museu Asas de Um Sonho (antigo Museu da TAM), foram 20 anos de uma trajetória independente.

Desses 20 anos, dediquei 10 anos ao mundo empresarial, período em que fundei a Amaro Participações, uma holding que agrupou meus interesses econômicos e financeiros em diferentes setores, como o segmento ótico brasileiro, o ramo imobiliário, entre outros.

Os outros 10 anos foram dedicados inteiramente à construção de uma trajetória artística e cultural. Nesse período, investi na minha carreira como artista plástico, realizando exposições, formando uma coleção de arte e criando o Museu FAMA, localizado em Itu, na antiga tecelagem São Pedro, que hoje é o atual Centro Cultural São Pedro.

Eu cursava a faculdade de Economia na Faap à noite e trabalhava em um pequeno escritório que havia alugado em Moema. O espaço tinha cerca de 30m², talvez um pouco mais, e ali eu contava com o apoio de um antigo funcionário da minha mãe, que cuidava da parte de importação das atividades de alta costura dela. Esse colaborador, chamado Ricardo Maeda, que na época estudava na GV, me ajudava a identificar oportunidades de negócios para que eu pudesse investir parte do capital que havia recebido.

É importante destacar que, nesse momento, eu não tinha acesso a uma parte significativa do patrimônio que meu pai havia construído com tanto esforço ao longo de sua vida. Isso se devia à grave crise econômica que o Brasil enfrentava, que impactou fortemente a TAM, empresa deixada por ele. A TAM acumulava grandes prejuízos devido à alta do dólar e ao aumento expressivo dos preços dos combustíveis.

Além disso, o mercado de aviação brasileiro estava passando por uma grande transformação com a entrada das empresas de baixo custo e tarifa reduzida, especialmente a Gol, que abalou fortemente a competitividade dos concorrentes, incluindo a TAM.

O marido da irmã do meu pai, Daniel Mandelli, que mais tarde se tornou um mentor para mim, estava empenhado em realizar uma fusão da TAM com a Varig para consolidar o setor. Infelizmente, as circunstâncias da época não permitiram que essa iniciativa avançasse.

Enquanto isso, eu acompanhava esse esforço e observava a empresa passar por um processo de profissionalização, que mais tarde alcançaria sucesso, especialmente com o apoio do mercado de capitais. No entanto, naquele momento, eu me dedicava firmemente a encontrar uma atividade que pudesse abraçar e a partir da qual pudesse construir minha própria trajetória.

Foi nesse período que Ricardo, por meio de seus colegas de uma empresa chamada Asian Hunter, nos trouxe uma oportunidade ligada ao boom econômico da China e tudo que o país representava. Esses jovens, altamente capacitados e inteligentes, estavam envolvidos na importação de produtos chineses. Eles apresentaram ao Ricardo e a mim a possibilidade de representar, no Brasil, a marca suíça de relógios Tag Heuer, que havia expandido sua produção para óculos.

A Tag Heuer, já consolidada no mercado de relojoaria, especialmente devido ao sucesso de seu embaixador Ayrton Senna, era uma marca forte e reconhecida. A proposta era uma oportunidade evidente para eu ingressar no segmento de óculos, principalmente no setor de alto luxo, que estava em ascensão no Brasil. Vi nesse projeto a chance de desenvolver uma trajetória como distribuidor e, futuramente, como varejista.

Firmamos um acordo com uma empresa francesa chamada Logo, que detinha os direitos de fabricação e distribuição global dos óculos da Tag Heuer. Tornei-me representante da marca no Brasil, e rapidamente alcançamos êxito graças a uma parceria com um distribuidor local, a C3, que nos auxiliava na comercialização dos produtos para os principais óticos do país.

Embora o mercado fosse relativamente pequeno, a força da marca e a qualidade dos parceiros foram determinantes. Conseguimos estabelecer cerca de 100 pontos de venda em todo o Brasil, sendo São Paulo o principal mercado. O representante da capital paulista, Sérgio Lanza, era extremamente influente e habilidoso em abrir portas, o que ajudou significativamente no crescimento da marca.

A C3 desempenhava um excelente trabalho de assistência técnica e continuidade da marca no mercado, enquanto a Asian Hunter cuidava de toda a parte de importação. Era uma operação enxuta, lucrativa e geradora de caixa, o que me possibilitou criar uma empresa, à qual dei o nome de WL – World of Luxury.

Com a estrutura já estabelecida e os pontos de venda bem consolidados, decidi buscar outras marcas prestigiadas para representar. Com persistência, comecei a frequentar feiras internacionais e insistentemente procurei o talentoso designer francês Alain Mikli, que havia criado uma marca icônica, conhecida por unir arte e funcionalidade, transformando óculos em verdadeiras obras de arte.

Os óculos de Alain Mikli eram considerados os mais sofisticados da época, e eu batalhei muito para conseguir trazer sua representação para o Brasil. Cheguei a visitá-lo tantas vezes nas feiras que ele frequentava, que, de tanto insistir, ele acabou cedendo e me dando a oportunidade de representar sua marca. Foi um marco importante para a construção da minha trajetória nesse segmento.

Com a representação das marcas Tag Heuer e Alain Mikli, a empresa WL começou a ganhar forma e projeção no mercado. Percebendo a necessidade de trazer profissionais experientes para fortalecer a operação, contratei a ex-diretora da Luxottica no Brasil, Regina Palomero, que assumiu o departamento comercial. Sua expertise rapidamente impulsionou a empresa, que começou a ter uma maior ascensão no mercado devido às representações que tínhamos.

Junto com a marca Alain Mikli, conseguimos a exclusividade da representação da Philippe Starck, viabilizada por Alain, que era amigo do renomado arquiteto. Ambas as marcas, com designs altamente diferenciados e inovadores, alcançaram sucesso no mercado brasileiro, consolidando a WL como um distribuidor importante e respeitado no segmento de luxo.

No entanto, percebi que isso não era suficiente. A empresa tinha um limite de crescimento, já que estávamos competindo com gigantes globais como Luxottica, Safilo e Marchon, que dominavam representações de grandes marcas globais. Era claro que, em algum momento, enfrentaríamos dificuldades para expandir no mesmo ritmo ou ficaríamos restritos a um nicho de mercado.

Diante desse cenário, decidi buscar novas oportunidades e expandir as atividades para o varejo ótico brasileiro, aproveitando o boom econômico que o país experimentava na época, impulsionado pelo aumento da massa salarial e pela facilidade de financiamento por meio do crédito.

Foi nesse momento que Henrique Macedo entrou na minha vida. Ele era ex-presidente da Fotótica no Brasil e ex-diretor da Gradiente, uma empresa amplamente admirada na época, fundada por Eugênio Staub. Henrique foi fundamental para me abrir os olhos sobre como funcionava o varejo, já que eu era um iniciante e não tinha a expertise ou o entendimento prático necessário. Minha visão sobre o mercado ótico era idealista, e eu ainda não compreendia exatamente como o modelo de negócios de uma ótica deveria operar na prática.

Juntos, eu e Henrique visitamos várias óticas, e ele me mostrou diferentes casos de sucesso e de insucesso. Um exemplo marcante foi quando o Banco Pátria comprou a Fotoptica e, consequentemente, uma outra rede, uma grande rede que operava com um modelo de negócios baseado em indicações de médicos oftalmologistas para suas lojas.

Essa outra rede não só possuía óticas, mas também controlava clínicas oftalmológicas, o que criava um esquema de direcionamento de clientes. No entanto, isso era eticamente questionável, já que, do ponto de vista profissional, médicos não deveriam indicar marcas específicas. Apesar disso, sabemos que essas práticas, infelizmente, aconteciam.

Quando o Banco Pátria assumiu o controle, decidiu fechar as clínicas, segundo Henrique. Essa decisão acabou impactando drasticamente o faturamento da rede e, eventualmente, levou à sua derrocada.

Essas experiências foram um aprendizado essencial para mim. Estava me preparando para os desafios que viriam, buscando entender qual seria o modelo de negócios vencedor e de que forma poderíamos implementá-lo com sucesso.

Eu e Henrique costumávamos visitar várias regiões precárias da cidade de São Paulo e, repetidamente, observávamos o mesmo esquema: clínicas oftalmológicas ligadas diretamente a óticas. Esse modelo, embora comum, dependia de práticas que, por assim dizer, careciam de transparência. Eu relutava em abrir um negócio que estivesse tão fortemente atrelado a esse tipo de prática, pois desejava algo mais sustentável. 

Foi então que começamos a buscar oportunidades para adquirir uma empresa já estabelecida no mercado. Na época, a própria Fotoptica, que pertencia a um fundo de investimento do Banco Pátria, estava à venda. Decidimos entrar no jogo e preparar uma oferta para tentar adquirir a empresa.

No entanto, tínhamos dúvidas, especialmente devido ao declínio da impressão fotográfica. Esse setor estava sendo drasticamente impactado pela crescente popularidade dos celulares, que tornaram desnecessário imprimir fotografias como antes. A Fotoptica possuía enormes máquinas de impressão, que custavam uma fortuna, e, com a queda nos resultados desse segmento, o negócio estava claramente em declínio.

Nossa oferta, por isso, não foi tão generosa, e acabamos perdendo a negociação para uma multinacional holandesa que adquiriu a companhia. Apesar da derrota, não nos demos por vencidos e continuamos insistentemente em busca de uma rede de óticas que pudesse nos oferecer algum diferencial competitivo.

Na época, chegamos a estudar a aquisição da Mitani, uma rede de óticas administrada por empresários japoneses. Contudo, novamente perdemos a negociação, desta vez para Norberto Farina, um empresário de sucesso com ampla experiência em diversos setores industriais brasileiros. Farina, que também era membro ativo da Fiesp, mais tarde se tornou um grande mentor e amigo, oferecendo conselhos valiosos que marcaram minha trajetória.

Ainda em nossa busca pela ótica ideal, tive uma experiência inesperada que mudaria os rumos dessa história. Voltando de uma feira de óculos em Milão, tive a oportunidade de conhecer, no avião, meu futuro sócio e empreendedor, Odilon Santana, e também Sergio Carnieri, sócio e proprietário da maior indústria ótica brasileira na época, a Tecnol.